白酒行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期以來(lái)，不少經(jīng)銷商對(duì)自己公司的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了各式各樣的改進(jìn)。

　　近日，記者了解到，福建石獅龍王貿(mào)易通過(guò)加強(qiáng)光瓶酒在商超渠道的銷售，使公司在行業(yè)調(diào)整期保持了良性的運(yùn)轉(zhuǎn)并且得到了進(jìn)一步的發(fā)展。“目前，低端光瓶酒在商超渠道的銷售，已經(jīng)是我們公司的主要利潤(rùn)來(lái)源。”福建石獅龍王貿(mào)易董事長(zhǎng)王新欣如此說(shuō)道。

　　光瓶酒有大市場(chǎng)

　　同其他沿海省份一樣，福建上至省會(huì)福州、特區(qū)廈門(mén)，下至各地級(jí)市和縣城，都有著數(shù)量龐大的民工。而當(dāng)這些在外打工的民工要消費(fèi)白酒時(shí)，最常見(jiàn)的選擇就是在終端自選價(jià)格便宜的光瓶酒。

　　“在我們這里，‘民工消費(fèi)’光瓶酒的體量特別大。”王新欣說(shuō)。他告訴記者，自己進(jìn)入白酒行業(yè)的“第一桶金”就來(lái)源于此。

　　“大概是2000年左右，我嘗試和一個(gè)小酒廠合作，結(jié)果單單這個(gè)品牌，我們就賣了大概兩萬(wàn)多箱。”嘗到甜頭的王新欣很快在這一領(lǐng)域開(kāi)始運(yùn)作起來(lái)。

　　隨著時(shí)間的推移，他所代理的光瓶酒產(chǎn)品和手中所掌握的商超、便利店終端也越來(lái)越多。“那時(shí)候，專注于運(yùn)作商超的經(jīng)銷商并不多，我們公司在這個(gè)過(guò)程中，逐漸建立了較為強(qiáng)勢(shì)的商超渠道資源。”王新欣說(shuō)。

　　到了2010年，龍王貿(mào)易已經(jīng)成為超過(guò)300款低端光瓶酒產(chǎn)品在福建省的總代理，并在全省擁有幾千家商超終端網(wǎng)點(diǎn)。

　　但在白酒“黃金十年”最“瘋狂”的那段歲月里，王新欣放松了對(duì)光瓶酒的經(jīng)營(yíng)。“當(dāng)時(shí)，公司將運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)放在了有著高利潤(rùn)的中高端產(chǎn)品上，我把光瓶酒這一塊的運(yùn)營(yíng)分區(qū)域打包給了原先負(fù)責(zé)的經(jīng)理單干。業(yè)務(wù)雖然還在繼續(xù)進(jìn)行，但相對(duì)來(lái)說(shuō)就比較散了，既沒(méi)有系統(tǒng)，也沒(méi)有真正用心發(fā)力去做。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的同行們都爭(zhēng)著去做團(tuán)購(gòu)，去做宴席，商超渠道的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不如現(xiàn)在這么激烈。”談到這里，王新欣不無(wú)遺憾地說(shuō)道。

　　商超賣光瓶

　　時(shí)間進(jìn)入2013年，隨著行業(yè)大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，中高端動(dòng)銷不力，大眾產(chǎn)品渠道營(yíng)銷成本提高而利潤(rùn)降低，王新欣又將目光重新轉(zhuǎn)到了一直在商超渠道穩(wěn)定走量的光瓶酒身上。“公司又啟動(dòng)了這一板塊的業(yè)務(wù)，重新組建團(tuán)隊(duì)，將原本‘下放’的工作收回并對(duì)原有體系做了系統(tǒng)的梳理。”王新欣說(shuō)。

　　現(xiàn)在，針對(duì)商超光瓶酒的銷售，龍王貿(mào)易在福建共設(shè)立了15個(gè)辦事處，每個(gè)辦事處都有7到8個(gè)業(yè)務(wù)員和一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。公司與各個(gè)終端超市簽訂年度費(fèi)用合同，將自己的光瓶酒產(chǎn)品統(tǒng)一打包供貨。

　　王新欣表示：“相對(duì)于那些代理品牌少，用單個(gè)條碼進(jìn)入的商家，我們的價(jià)格會(huì)更便宜一些。當(dāng)然，這和我們運(yùn)作的低端產(chǎn)品也是有關(guān)系的。一方面，超市對(duì)這樣的產(chǎn)品確實(shí)是有需求的，而實(shí)際上代理商愿意‘放下身段’來(lái)做這類型產(chǎn)品的也并不多;此外，和超市談合作的時(shí)候，我們也會(huì)談到低端產(chǎn)品利潤(rùn)空間不允許有過(guò)高的成本，以此來(lái)議價(jià)。”

　　據(jù)王新欣介紹，這些產(chǎn)品供入終端之后，無(wú)論店家抑或是業(yè)務(wù)員，都不用專門(mén)去做直接針對(duì)消費(fèi)者的推廣營(yíng)銷工作。

　　“這些產(chǎn)品對(duì)我們的目標(biāo)消費(fèi)群體而言是剛需。反正柜臺(tái)上幾乎都是我們的產(chǎn)品，消費(fèi)者無(wú)論怎么挑都有極大的幾率挑中。”王新欣告訴記者，業(yè)務(wù)員主要的工作是拜訪各終端，“控制柜臺(tái)”，進(jìn)行排貨，使龍王貿(mào)易的產(chǎn)品能出現(xiàn)在最顯眼的地方。同時(shí)，業(yè)務(wù)員也負(fù)有及時(shí)掌握動(dòng)銷信息責(zé)任，以此來(lái)方便補(bǔ)貨。

　　據(jù)了解，這些業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容都被嚴(yán)格規(guī)定到位，必須每天拜訪固定的客戶。正常的情況下，一個(gè)業(yè)務(wù)員一天可走訪25個(gè)終端。“根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，如果超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則會(huì)影響業(yè)務(wù)員的工作效率。”王新欣說(shuō)。

　　這些年來(lái)在商超渠道所打下的良好基礎(chǔ)，使龍王貿(mào)易可以在已開(kāi)發(fā)的終端網(wǎng)點(diǎn)做到超過(guò)70%的光瓶酒都由自己所供。“這樣一來(lái)，我們?cè)诿總€(gè)終端都能擁有較大的銷量，良好的動(dòng)銷也使得彼此間的合作更為良性。”

　　專做“非品牌”

　　王新欣表示，公司在選擇代理光瓶酒時(shí)，對(duì)有一定品牌知名度、在普遍意義上具有消費(fèi)者號(hào)召力的產(chǎn)品并不感冒。一般而言，龍王貿(mào)易所青睞的是由那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小酒廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　王新欣告訴記者，“可以這樣說(shuō)，我們的目標(biāo)消費(fèi)群體根本就不認(rèn)品牌。影響他們購(gòu)買的因素一是好看的包裝，二是接地氣的名字。在這兩方面做得上佳的產(chǎn)品，在動(dòng)銷數(shù)據(jù)上都有不錯(cuò)的表現(xiàn)。”

　　在動(dòng)銷不愁的前提下，與“非品牌”產(chǎn)品合作對(duì)龍王貿(mào)易來(lái)說(shuō)還有著別的長(zhǎng)處：

　　相對(duì)于品牌產(chǎn)品，首先，它們有著更大的利潤(rùn)空間;

　　其次，經(jīng)銷商擁有更大的市場(chǎng)運(yùn)作自由度。因?yàn)樗愕蒙稀捌放啤钡膹S家，大多對(duì)于商家有著諸多的管理?xiàng)l框，而且較為嚴(yán)格，然而由于其品牌的知名度，又很難抑制住竄貨的現(xiàn)象;

　　最后，在這樣的廠商合作中，龍王貿(mào)易擁有較強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，很少因?yàn)楸粔贺浂绊戀Y金流。

　　去年以來(lái)，王新欣也對(duì)公司所代理的產(chǎn)品進(jìn)行了“瘦身”。現(xiàn)在，龍王貿(mào)易原有的300多款光瓶酒已縮減到100款左右。

　　王新欣表示，自己重新著力于這一板塊的業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)，過(guò)多的單品造成了資源的浪費(fèi)和管理的混亂。“這么多產(chǎn)品，沒(méi)有哪個(gè)終端能夠都消化掉。一個(gè)超市的貨架，一般所排單品都在百款以下。以前我們?cè)诓煌慕K端上不同的貨，這給業(yè)務(wù)員的排貨、點(diǎn)貨、補(bǔ)貨都造成了很大的麻煩，有時(shí)候還會(huì)造成頻繁的缺貨。”鑒于此，王新欣根據(jù)這些年來(lái)的銷售數(shù)據(jù)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了淘汰優(yōu)化，砍掉了動(dòng)銷不暢的單品。

　　“現(xiàn)在，我們一般把一個(gè)終端所供的單品數(shù)量控制在60到80個(gè)之間，小型超市或者便利店就再精選到20-30個(gè)。”王新欣說(shuō)。

　　給學(xué)習(xí)者的忠告

　　盡管商超渠道的光瓶酒銷售運(yùn)營(yíng)工作目前在公司開(kāi)展順暢，王新欣也對(duì)其發(fā)展前景極為樂(lè)觀，但他仍指出，這一模式若想復(fù)制，還是有著不小的難度。

　　“首先，現(xiàn)在要把這么多的品相供進(jìn)終端是非常困難的。”在王新欣看來(lái)，龍王貿(mào)易之所以能在這方面如魚(yú)得水，是因?yàn)樗麄冊(cè)谏坛赖牟輨?chuàng)階段就打下了一定的基礎(chǔ)，新進(jìn)者是很難在這一階段開(kāi)辟出道路的。

　　他解釋說(shuō)，一方面，很大部分的渠道資源已被先行者所占據(jù)，很難撬動(dòng);另一方面，即使老的終端和原有合作商出現(xiàn)問(wèn)題，或有新的終端可以開(kāi)發(fā)，當(dāng)下也非常難以聘用到真正具有開(kāi)拓性戰(zhàn)斗力的基層業(yè)務(wù)人員。“你必須挨家挨戶、鍥而不舍地去談。但不管是當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境，還是應(yīng)聘者的心性，這一類型的業(yè)務(wù)員已經(jīng)很難培養(yǎng)了。”

　　“另外，這一運(yùn)作模式還需要有量做支撐，缺少體量的話，無(wú)論是上游的廠家還是下游的超市都是不愿意和你合作的。此外，繁多的品相也會(huì)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程的管理提出較高的要求，而賬期的存在，則會(huì)給資金流帶來(lái)較大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。”王新欣如此說(shuō)道。