1990年，大眾日報社在全國新聞單位中率先實行自收自支、自負(fù)盈虧。1994年以齊魯晚報為試點，進(jìn)行人事分配制度改革。1996年，在全社進(jìn)行了人事、分配、運(yùn)行機(jī)制綜合改革。
　　組建集團(tuán)后，2001年開始推行宣傳、經(jīng)營“兩分開”體制改革，將經(jīng)營性資產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)從各報剝離，在集團(tuán)層面成立廣告、發(fā)行、印刷等專業(yè)化公司。2003年6月,大眾報業(yè)集團(tuán)被中央確定為全國首批文化體制改革試點單位后，進(jìn)一步推進(jìn)“兩分開”體制機(jī)制創(chuàng)新，并被國家新聞出版總署授予“報業(yè)創(chuàng)新獎”。
　　宣傳和經(jīng)營在業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員層面實現(xiàn)“兩分開”后，兩方面資源的深度整合和運(yùn)作，成為一項重要課題。2005年以來，針對報業(yè)發(fā)展的新形勢和“兩分開”運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，集團(tuán)堅持深化改革，通過集團(tuán)化的深度整合和科學(xué)運(yùn)作，邁出產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的實質(zhì)步伐，推進(jìn)了集團(tuán)的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展。
　　——深化改革，進(jìn)一步理順經(jīng)營管理體制。2005年，集團(tuán)重新調(diào)整了社委會，將其與集團(tuán)公司經(jīng)理層統(tǒng)一起來，使社委會既成為董事會對集團(tuán)公司經(jīng)營方針的執(zhí)行者，又遵循《公司法》對子公司實施管理和控制。加強(qiáng)對公司的管理，清理整頓了與主業(yè)較遠(yuǎn)或無關(guān)的公司，收縮產(chǎn)業(yè)鏈，理順了資產(chǎn)管理和運(yùn)營體制。健全了集團(tuán)監(jiān)事會，完善了相關(guān)制度，充實了專職監(jiān)事，并向二級公司委派了監(jiān)事會主席和監(jiān)事，加強(qiáng)了直屬公司監(jiān)事會建設(shè)。紀(jì)檢監(jiān)察工作按照教育、制度、監(jiān)督并重的要求，出臺了《關(guān)于進(jìn)一步搞好集團(tuán)黨風(fēng)廉政建設(shè)的意見》，舉辦了公司負(fù)責(zé)人廉潔從業(yè)培訓(xùn)班。黨委積極支持紀(jì)委履行職責(zé)，支持監(jiān)事會、統(tǒng)計審計處等具有監(jiān)督職能的部門（單位）協(xié)調(diào)一致，充分發(fā)揮作用。這些措施，提高了集團(tuán)的控制能力和風(fēng)險防范能力。
　　——轉(zhuǎn)變增長方式，向管理要活力、要效益。一是加強(qiáng)了制度建設(shè)，出臺并落實了《全面預(yù)算管理辦法》、《合同管理辦法》、《采購管理辦法》、《紙張管理規(guī)定》、《資金集中管理辦法》、《投資管理辦法》、《固定資產(chǎn)管理辦法》等重要規(guī)章制度，推進(jìn)了經(jīng)營管理規(guī)范化，為健康、快速、可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。二是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，降低生產(chǎn)成本。通過實行新聞紙公開招標(biāo)采購，加強(qiáng)紙張調(diào)撥、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理,以及對印刷環(huán)節(jié)實施成本控制，節(jié)約了大量資金。加強(qiáng)資金管理調(diào)度，調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)費(fèi)用。這些措施，有效控制了成本，提高了整體效益。
　　——不斷推進(jìn)資源整合開發(fā)。整合印刷資源，在對各地印點統(tǒng)一降低印費(fèi)的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對大宗印刷材料的統(tǒng)一招標(biāo)采購范圍，印刷成本大幅降低。整合齊魯晚報與大眾網(wǎng)的信息無線增值業(yè)務(wù)，促進(jìn)報網(wǎng)結(jié)合，探索跨媒體經(jīng)營的路子。整合土地資源，對集團(tuán)現(xiàn)有可利用土地、新印刷廠閑置土地、山東文化產(chǎn)業(yè)學(xué)院用地等綜合規(guī)劃，開發(fā)工作陸續(xù)展開。整合品牌資源，通過舉辦會展和其他各種活動，擴(kuò)大大眾報業(yè)集團(tuán)、齊魯晚報、半島都市報等品牌影響力，拉長了產(chǎn)業(yè)鏈。
　　——不斷完善財務(wù)管理體制。實行財務(wù)總監(jiān)、主管會計委派和定期輪換制度，對主要經(jīng)營單位和公司財務(wù)人員實行統(tǒng)一委派、統(tǒng)一管理，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)一。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金管理和運(yùn)作，降低集團(tuán)的整體融資成本。完成集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)硬軟件的升級改造和聯(lián)網(wǎng)，嚴(yán)格控制二級單位的對外投融資行為，對各二級單位銀行賬戶實行集中管理，強(qiáng)化集團(tuán)對各二級單位的財務(wù)監(jiān)控和管理調(diào)度。
　　——不斷推進(jìn)目標(biāo)責(zé)任體系建設(shè)。在決策目標(biāo)、執(zhí)行責(zé)任和監(jiān)督考核三個體系的建設(shè)中，結(jié)合每年的重點工作，強(qiáng)化宣傳導(dǎo)向責(zé)任制、國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任制和重大工作項目落實責(zé)任制，層層分解目標(biāo)任務(wù)，層層簽定責(zé)任狀，并制定操作性強(qiáng)的配套獎懲措施。通過責(zé)任體系建設(shè)，各媒體各部門的執(zhí)行力不斷增強(qiáng)，保證了集團(tuán)決策目標(biāo)落到實處。